本文原载于数字商业时代。作者：王永。转载已获授权。

摘要：《数字商业时代》2026女性领导力「她AI」专访 IBM 大中华区人力资源官张榕。

北京2026年4月3日 美通社 －－ 2025 年的科技圈，用 “乱花渐欲迷人眼” 形容再贴切不过。大模型赛道的烧钱大战此起彼伏，各类 AI 工具迭代速度让人目不暇接，不少企业在追逐热点中迷失了方向，战略摇摆不定。

IBM 大中华区人力资源官张榕。

而在这场喧嚣中，IBM 却显得格外 “清冷” 清醒、冷静地避开流量内卷，把重心放在 AI 基础设施管理和企业级应用的落地上。

而这份不随波逐流、锚定长期价值的战略定力，在与 IBM 大中华区首席人力资源官张榕的深度交流中，得到了尤为生动的诠释。深耕 IBM 近 28 年，历经多个关键人力资源岗位，她亲历了公司从传统 IT 企业向 AI 与混合云公司的转型。在她看来，AI 时代企业真正的变革，从来不是技术本身，而是组织运行方式、人才标准与领导逻辑的深层重构。

清冷守局：AI 时代的组织变革逻辑

“很多组织在纷繁复杂的环境中无所适从，但 IBM 始终知道自己要什么。” 张榕认为，这种 “清冷” 不是保守，而是基于对行业的深刻理解和对技术底层逻辑的判断。不跟风卷大模型，而是做 AI 时代不可或缺的 “水电气”，这种稳健务实的风格，同样贯穿在 HR 团队的工作中。“我们不做只会写 PPT、记会议纪要的单点工具，而是用‘断、简、替‘的递进思维，打造规模化的企业级 AI 应用。”

所谓“断”，是剔除冗余流程；“简”，是简化复杂环节；“替”，才是用自动化和智能技术替代重复性工作。张榕举了一个内部案例：IBM 的晋升管理 AI 应用，每季度在全球范围内要处理 15000 至 17000 个案例，从规则设定、预算管理，到筛选符合条件的员工、给出调薪建议，再到管理团队批复，整个流程基本实现自动化，效率提升约 50％。

“这类应用不一定很炫，但对企业来说很有价值。它可以让 HR 团队从大量事务性工作中抽离出来，去做更有战略价值的事情。”张榕强调，AI 在企业中的角色，并不是替代管理者，而是让管理者从数据处理和流程审批中解放出来，把更多精力放在判断和决策上。AI 可以提供分析和建议，提高决策效率，让决策更加科学，但最终做决定的一定是人。AI 是人的 AI，不是机器的 AI。

当技术进入企业之后，改变的不只是流程效率，也在悄悄改变管理者的工作方式。过去很多管理者把大量时间花在审批流程、数据整理和流程管理上，而未来这些工作会越来越多由系统完成，管理者的角色也会随之发生变化。

谈及职业生涯中对领导力的理解，张榕把管理者的成长总结为三个递进阶段。最初是“自我领导”（Lead Self），核心是打造专业深度，把自己的工作做到极致；进入团队领导（Lead Team）阶段，就必须完成角色转换不能再事必躬亲，而是要鼓舞团队、培养人才、带领团队交付结果。

在她看来，很多人职业发展卡在瓶颈期，就是因为没有完成这个角色转换。“事必躬亲不仅让自己精疲力竭，也会剥夺团队的成长机会。”而当进入组织领导（Lead Organization）层面后，战略思维、格局和远见就成为核心能力，需要能够感召追随者、激发组织活力、推动战略落地。

在 AI 时代，这种领导力认知被赋予了新的内涵。“现在大家都在焦虑 AI 会抢走自己的蛋糕，却很少思考怎么和 AI 一起把蛋糕做大。” 张榕认为，这背后其实是格局和远见的问题。她以中国的基础设施投资为例：“那些前期看似没有回报的投入，最终因为超出常人的格局和远见而厚积薄发。”IBM 不跟风追 AI 风口的选择，正是这种领导力的体现 不被短期热度裹挟，坚守长期价值。

以人为本：人才标准与价值坚守

作为科技行业资深的女性领导者，张榕对女性在行业中的角色变化也有着长期观察。“工业时代靠体力，女性可能处于相对弱势，但现在的科技行业靠脑力和软技能，这和性别无关。” 她透露，IBM 大中华区最高管理层中女性占比已达一半。不过社会层面的传统观念仍在影响女性职业发展，“很多人默认女性要承担更多家庭责任，这在一定程度上制约了她们的职业节奏”。

但她也观察到，00 后一代已很少受这种传统观念束缚，而女性的 “独特力量” 在 AI 时代正变得愈发珍贵。“女性通常更善于倾听、更有共情能力，也更擅长协作。” 张榕解释说，科技行业中不乏 “智商很高但沟通缺少温度” 的技术人才，而在组织转型中，这些感性能力恰恰是打破壁垒、凝聚共识的关键。“AI 时代，理性的机器互动越来越多，感性的情感互动就变得稀缺，而稀缺的东西往往更有价值。”

AI 的发展也在重新定义企业对人才的要求。IBM 将坚持多年的“T 型技能”模型升级为“π 型技能”不再是一专多能，而是多专多能，希望员工能够提前储备多元能力，以应对业务变化。在张榕看来，未来人才的核心竞争力可以从三个层面来看：技能、心态和认知。技能层面，不一定人人都要写代码，但必须理解技术能做什么；心态层面，要能够快速适应变化、拥抱变化；认知层面，则要跳出“战术胜利、战略失败”的误区，具备大局观和责任感。

“职场中很多人纠结于职责边界，‘这事不归我管就坚决不做’，但在快速变化的时代，这种认知很难有大发展。” 张榕感慨，那些不计得失、使命必达的人才，在当下的商业环境中尤为可贵。而 IBM 愿意为员工的 “预判性技能投资”，也正是其员工忠诚度高的重要原因 服务十年以上的员工比比皆是，二十年以上的也不在少数。

AI 在 HR 领域的应用，也直接改变了她的工作方式。她用两个词来形容这种变化：省心、省力。大型组织最担心政策执行出现人为偏差，而 AI 可以整合政策规则，通过数字员工自动执行，保证一致性，这是“省心”；而处理工资单、开具证明、解答薪酬福利问题等事务性工作，现在通过内部智能客服就可以即时完成，这是“省力”。更重要的是，业务部门的管理者也从中受益，例如年度调薪时，AI 可以提前整合数据并给出建议，经理只需要做决策。

但在效率提升的同时，IBM 始终坚持一个原则：AI 必须服务于人，而不是取代人。所有 AI 应用都遵循“机器提供分析建议，人做最终决策”的原则。这种平衡，在她看来也来自 IBM 的文化底色对人的尊重。

为了让这种“温度”能够真正体现在组织管理中，IBM 的绩效考核体系设置了三大支柱：业务指标、行为指标和团队敬业度指标。每年的敬业度调查都是匿名进行，员工可以给高管和直属经理提出反馈，结果会分享给每一位经理，并制定改进计划。这种机制让公司的价值观能够真正进入管理决策，而不只是停留在口号上。

面对算法偏见的行业痛点，IBM 的解决方案是 “体系化保障包容度”。“ AI其实既聪明但又容易误入歧途。你喂它莲子，它口吐莲花, 你喂它错误信息，它输出谬论。” 张榕透露，IBM 有明确的多元化政策、必修课和兼职组织，这些理念会自然融入 AI 算法。“我们的简历筛选绝对不会把年龄、性别、婚姻状况作为条件。” 甚至原本只针对女性的活动，现在也必须向全员开放，这体现了性别在职场中的淡化。

在 AI 转型的挑战下，IBM 依然能连续斩获 “最佳雇主奖”，张榕认为核心在于守住了三个关键点：业务增长、个人发展和企业文化。业务上，领导团队积极拓展新领域，保持了持续的招聘需求；个人发展上，公司提供全面的课程资源，员工可以定制学习计划，还能通过导师、教练和项目实践提升技能；文化上，在 “尊重人” 的百年底色基础上，又新增了 “速度、责任心、数据驱动、开放” 四大行为准则。

“以前 IBM 做决策要反复论证，但 AI 时代迭代速度太快，现在我们提倡‘快速尝试、快速调整‘。” 张榕举例，这种文化变革让公司在保持严谨的同时，也拥有了适应时代的敏捷性。而针对大中华区人才 “职业抱负偏保守” 的特点，IBM 特别强调 “开放” 行为，鼓励领导团队 “勇敢表达诉求、敢于跨界挑战”，进而带动整个组织更有活力。

写在最后

谈及 AI 的终极战略价值，张榕始终强调：一个企业不能只把盈利当终极目标，IBM 的百年历史就是靠‘科技创新、解决人类难题的使命支撑下来的。“AI 的价值也应融入企业使命，成为推动社会进步的力量。去年 AI 是智能体，今年是协作者，但这个协作者是善良的还是危险的，取决于企业的道德底线。 这也是 IBM 聚焦自主 AI 的原因 在风控基础上实现 AI 的正向价值。”

回头看IBM这些年的转型路径，会发现它始终不是一家追逐风口的公司，而是一家不断重塑自己的公司。从大型机到服务，从云计算到人工智能，每一次转型都不算喧闹，却都走得很深。

而张榕的职业轨迹，某种程度上也与IBM相似不张扬、不跳跃，却在长期的组织变革与人才管理实践中，一点点建立起对企业、技术与人的理解。

技术不断改变企业的形态，但企业的核心始终没有改变：如何组织人、激发人、让人与公司一起共赢。在 AI 时代，这个问题没有变得更简单，反而变得更加重要。也许多年之后回头看，决定企业差距的，依然不是用了什么技术，而是有没有建立起真正有生命力的组织。

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